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16个化妆品品牌，几乎个个为中国消费者耳熟能详，覆盖了大型百货商店、超市、药房、高档专业发廊和免税店等各种销售渠道——欧莱雅用10年的时间在中国完成了一座从大众产品到高端产品的金字塔。
开拓：从点滴做起
1996年下半年，从未到过中国的盖保罗接到了欧莱雅总部的任命，成为了欧莱雅中国区总裁。“我带着香港办事处的几个同事来到了上海，我跟别人说我在欧莱雅工作，竟没有人知道这个公司。当时公司连中文名都没有。”
欧莱雅中国副总裁兰珍珍回忆说，那时所有的工作人员都会站柜台，一站就七八个小时，观察消费者还有竞争对手的表现，并通通记录下来，作为一线的市场调查。“光是商场和柜台的选择就让我们绞尽了脑汁。对柜台形象的打造，我们既要符合欧莱雅品牌的国际化形象，又要让中国消费者在心理上能接受，太光鲜亮丽的柜台会把刚刚有了消费欲望的中国人吓跑的，这个尺度的把握还是很难的。而且当时我们进入的一些国营商场光线都很暗，商场各方面的保障不像现在这么专业和现代化，连柜台也不敢开放。”
就这样，当中国消费者还处在对化妆品的懵懂年代，欧莱雅便开始了在中国市场的打拼。
战略：搭建“金字塔”
十年磨一剑，到2007年，欧莱雅集团在中国大陆实现销售5.23亿欧元，增幅高达30％。这是欧莱雅在中国连续第7年实现两位数增长，中国已成为欧莱雅集团全球十大市场之一。
欧莱雅（中国）有限公司总裁盖保罗告诉记者，回顾欧莱雅在中国10年的发展历程，最具挑战性的莫过于对小护士和羽西两大品牌的收购。
“我们收购小护士品牌，是为了真正去加固我们品牌金字塔底层的大众化妆品部分。”盖保罗告诉记者，在欧莱雅宣布收购小护士的2003年，国内化妆品消费水平较低。当时欧莱雅凭借美宝莲占据了中国大众彩妆领域的第一，薇姿和理肤泉保证了药店专销的第一，兰蔻坐上了高档化妆品的头把交椅，但唯独在大众护肤品这一市场缺少力量。“按照正常的推理，收购自然成为了一个最快捷的方式。”盖保罗说，“小护士使欧莱雅产品系列得到完美补充，适应了欧莱雅集团各品牌销售迅速增长的需要。”
短短40多天后，欧莱雅又宣布了对羽西的收购。欧莱雅集团CEO安巩告诉记者：“我们发现全球对东方美都十分向往和崇拜，而且这种趋势会持续相当长时间。我们希望通过这个品牌，为中国和亚洲消费者提供最适合他们的产品。”
在收购两大本土品牌4年后的2008年，欧莱雅在中国销售的产品中有95%都是在中国本土生产，其30％的增长率超出了中国市场平均水平的3倍，欧莱雅在中国化妆品市场的排名也从收购小护士前的排名第三升至第二。
支柱：研发和生产
对科研创新的极端重视是欧莱雅集团取得成功的重要秘诀。随着中国在欧莱雅集团全球战略中的重要性日益凸现，欧莱雅集团在中国的研发中心于2005年9月在上海开业，这是继巴黎、纽约和东京之后欧莱雅集团的又一个创造力中心，专门从事中国原材料和配方方面的研究和开发。
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